بهبود مســتمر فرآیند

بهبود مســتمر فرآیند (CPI)

تشریح محیط هاى كسب و كار، بررسى كیفیت و هزینه هاى ناشى از آن، مدیریت و رهبرى و به طور كلى دستیابى به بهبود مستمر در فرآیند تولید یا خدمات، از جمله شاخص هاى اساسى در صنعت مى باشد.

در صورتی شرکت شما در زمینه مشاوره برای اخذ و ارایه گواهینامه های ایزو فعال می باشد میتوانید خدمات صدور گواهینامه شرکت خویش را در MyCityAd.ir درج آگهی کنید.

ارایه درگاه پرداخت ePayBank.ir برای شرکتهای خصوصی صادرکننده گواهینامه ایزو و دوره های آموزشی آنلاین و خصوصی برای مدرسینی که از TeamViewer برای آموزش دادن استفاده میکنند

در این مقاله سعى شده است با توجه به ضرورت پیاده سازى بهبود مستمر فرآیند در سازمان هاى امروزى، با توجه به وضعیت بازارهاى جهانى ضمن عناوینى چون تعریف، فلسفه وجودى، ضرورت بهبود مستمر فرآیند این مقوله را روشن ساخته و در ادامه با تشریح ابزار هاى لازم جهت پیاده سازى آن، همچنین هزینه هاى كیفیت وگام هاى اساسى به نتیجه گیرى در این زمینه دست یابیم.

وقتى به مراحل اخذ گواهینامه هاى ایزو در سازمان ها مى پردازیم، مشاهده مى شود كه آنچه مهمتر است فعالیت هاى پس از كسب گواهینامه هاست، چنانچه در اكثر مواقع پس ازماه ها تلاش جهت كسب این گواهینامه ها با صدور نظر تیم ممیزى مبنى بر صلاحیت لازم و معرفى جهت صدور گواهى نامه خوشحالى همه جا را فرا مى گیرد، ولى آیا این پایان راه است. . . . ؟ آیا مسیرى كه اینچنین به دست آمده است نباید پیموده شود تا به مقصد نهایى رسد؟ اگرچه كیفیت مقصد معینى ندارد و مسیرى است كه انتهاى آن نامحدود است، پس مساله اساسى ضرورت بهبود مستمر پس از كسب گواهینامه هاى ایزو است.

 با اشاره به شركتهاى كه در اجراى T. Q. Mبا مشكل مواجه هستند، مى توان دریافت كه این مشكلات ناشى از عدم آگاهى و درك لازم از مفهوم T. Q. Mاست. به همین دلیل بسیارى از مدیران شركت هاى تولیدى، این سیستم را شكست خورده مى پندارند. در حالى كه مفهوم این سیستم یك مفهوم قابل درك وزنده است و در بسیارى ا ز شركت هاى پیشرفته جاى خود را یافته و كاربردى بودن خود را ثابت كرده است به همین دلیل براى آنكه این تفكر منفى از بین برود و مفاهیم اساسى این سیستم به طور شفاف بیان شــود، اسم آن را (CPI) یا Continuous Process Improvement گذاشته اند كه در آن درباره اصول T. Q. Mبحث مى شود. CPI به معناى این است كه به اصطلاح امروز بهتر از دیروز و فردا بهتر از دیروز باشیم و فلسفه آن عبارت است از بهبود مستمر و غیر قابل پایان یا بى انتها كه كلیه فرآیندها را سیستماتیك زیر چاقوى تشریح مى برد و كلیه ضایعات را برمبناى پیشگیرى حذف مى كند، در اصل چیزى نیست جز این كه ضایعات به هیچ وجه تولید نشوند و ضایعات همان كاربرد هرگونه منبع است كه مشترى حاضر نیست به خاطر آن پول بپردازد.

اصولا براى هر حركت باید محیط خود را بشناسیم و ما در مقطعى از تاریخ قرار گرفته ایم كه بازارهاى جهانى بسیار فعال هستند به همین خاطر كشورهاى صنعتى براى رشد كارایى خود بازارشان را تعیین و سهم بازار ها را پیدا مى كنند، براى نمونه كشور ژاپن را مى توان نام برد كه در كشورهاى آمریكاى جنوبى تقریبا مجانى جاده مى سازد و نیروگاه برق ایجاد مى كند، زیرا با جاده سازى مى تواند اتومبیل هاى خود را به فروش برساند و با ایجاد نیروگاه برق مى تواند برق را وارد منازل كرده و وسایل برقى خود را به راحتى بفروشد پس با این شیوه مى توان بازارها را براى محصولات خود گسترش داد. باید توجه داشت چنانچه بخواهیم در عرصه صنعت وتولید ادامه حــیات یابیم و در جــهان حرفى براى گفتن داشته باشیم باید جهانى فكر كنیم و مشتریان خود را جهانى قرار دهیم، چرا كه در بازار جهانى یا در بحث رقابت این مشترى است كه رقابت ها را شكل مى دهد. مشتریان آگاه مى دانند كه چه مى خواهند و ما نیزباید از این ویژگى مشتریان الهام بگیریم. همه ما میدانیم كه یك مشترى جهانى كالایى را مى خواهد كه بالاترین كیفیت و یا كمترین هزینه را داشته

باشد ودر كوتاهترین مدت تولید شده باشد و نكته مهمتر داشتن بهترین سرویس و خدمات است. پس اگر خود را به یك بازار داخلى وابسته كنیم از آنجا كه این بازار دائمى نیست با كنار رفتن شرایط استثنایى باواقعیات تلخى مواجه خواهیم شد.

تكنولوژى هاى جدید هر روز بیشتر به بازار ارائه مى شوند، نوع مواد تغییر مى یابند و هزینه ها رو به افزایش است،  اگر خود را مجهز تر نسازیم در بازار رقابتى در سطح جهان بلعیده خواهیم شد. اما به راستى راه حل چیست. . . . . . ؟ شاید بتوان گفت راه حل در داشتن شناخت عمیق از مشتریان جهانى است، یعنى به مشتریان باید با دیدى وسیع نگریست و معیارى به نام كیفیت را براى آن ها قرار داد. باید به دنبال مشتریان جهانى براى خود باشیم و بدانیم خواسته هاى آنان چیست تا بتوانیم با محصولات خود این خواسته ها را برآورده ساخته و زمینه رشد و توسعه خود را فراهم سازیم، اما این نكته كه براى برآورده ساختن نیاز هاى مشتریان خارجى باید به نیازهاى مشتریان داخلى نیز توجه نمود، روشن مى سازد كه پرداختن به مشتریان خارجى بدون توجه به مشتریان داخلى ما را چندان به راه دور نخواهد برد. پس آنچه استنباط مى شود این است كه براى كسب سهمى از بازار براى محصولات خود در درجه اول باید به مشتریان و شناخت نیاز هاى آنان توجه كرد و در درجه دوم توجه به معیار مشتریان است كه شاخص ترین معیار كیفیت است. با چنین مقدمه اى مى توان به بحث در زمینه ابزار هایى كه براى رسیدن به كیفیت برتر وجود دارد اشاره نمود از آن جمله نقش بهبود مستمر فرآیند یا همان CPI در این زمینه است.

به كمك CPIبه تمام اهداف كیفى خود دست مى یابیم، طورى كه تمام نیروى انسانى در تعین و شناسایى مسایل كیفیتى دخالت دارند به این صورت كه فرآیند در بالاترین حد توانایى خود نگه داشته مى شود و دایم به دنبال حل همه جانبه مسایل كیفى خواهد بود.

ما وقتى مى توانیم ادعا كنیم كه به كیفیت رسیده ایم كه خواست مشتریان خود را برآورده سازیم و حتى از آن عبور كنیم. علاوه بر آن دسته از خواسته هاى مشتریان كه نوشته شده و مشخص است ما باید به دنبال این باشیم تا دسته دیگر از خواسته ها كه در حالت انتظار مى باشند را كشف و به آن ها بپردازیم. با یك محاسبه ساده مى توان دریافت كه در واقع كیفیت هزینه آنچنانى ندارد. در این جهت مى توان با محاسبه اقلام هزینه هاى كیفى هر واحد چون هزینه هاى پیشگیرى، ارزیابى، شكست هاى درونى نظیر ضایعات و هزینه نهایى محصول بد وقتى در پایان خط تولید حاصل مى شود، هزینه بر واحد محصول براى رسیدن به كیفیت مطلوب را محاسبه كرد.

توجه به این نكته كه كیفیت باید در درون محصول گنجانده شود براى آن دسته از واحد هایى كه هزینه مى كنند اما كیفیت محصولشان افزایش نمى یابد، ضرورى است. مى توان گفت یكى از مزایاى به كار گیرى CPIرسیدن به همین نكته است، چرا كه اگرچه در ظاهر با به كارگیرى آن جلوى خرابى ها گرفته شده و صرفه جویى مى شود ولى در اصل صرفه جویى نهایى همان نهادینه شدن تفكر كیفیتى در درون هر واحد است. ونهادینه شدن مفهوم كیفیت بدان معنى است كه هیچكس نمى تواند جنس بد تولید كند ویا به خود اجازه دهد جنس معیوب را در خط تولید به بخش بعدى بفرستد، در نتیجه محصول در پایان خط تولید با كیفیت خوب حاصل مى شود.

با نگاهى به آمار منتشر شده مى توان دریافت كه 80 درصد از كیفیت و هزینه هاى تولید در مرحله طراحى و توسعه تعیین مى شود و این بدان معنى است كه باید در بخش طراحى و توسعه به فكر كیفیت بود و در این بخش است كه كیفیت نهادینه مى شود و نتایج كیفى در خط تولید به واقعیت تبدیل مى شود. باید پذیرفت كه شرایط محیطى در تولید و افزایش كیفیت اصل مهمى است و  CPIتنها راه ادامه حیات واحد تولیدى است كه در این زمینه نقش رهبرى و هدایت و تامین منابع براى پیاده كردن آن بسیار اساسى است. مواردى چون داشتن خط مشى ثابت و معین، تلقى كردن نیروى انسانى به عنوان بالاترین سرمایه، تعهد مدیریت و ارتباطات صحیح در آگاهى پرسنل و پیاده سازى یك سیستم قدردانى و انگیزشى از جمله گام هاى اساسى است كه باید جهت پیاده سازى CPIبرداشته شود.  به طور كلى باید بتوانیم جهت گیرى حركتى خود را مشخص سازیم چنانچه مهلكترین بیمارى براى یك سازمان نداشتن خط مشى معین است كه بقیه بتوانند حول محور آن خود را تنظیم و اهدافى را براى خود تعریف كنند. بسیار بجاست كه جهت پیاده سازى بهبود مستمر، خط مشى و تعهد مدیریت نوشته شود و پس از مضاء مدیریت، نگهدارى شود تا بدین وسیله پیمان دستیابى به كیفیت در هیچ جاى تولید فراموش نشود. و اما بحث ارتباطات و آموزش كه چیزى جز تشكیل كمیته هاى راهبردى و جلــسات تناوبى مدیریت، تشــریح قابلیت هاى CPIبراى پرسنل ویا تهیه خبرنامه اى مربوط به اخبارCPI و امورى دیگر در این زمینه ها نیست تا بدین وسیله بهبود دائمى فرآیندها جزیى از شرح شغل هر شخص قرار گیرد، كه این امور، هم آموزش كاركنان و هم در اختیار گــذاشتن ابزار را مى طلبد. به نظر مى رسد این گونه مى توان بسیارى از اشكالات عملى یا تاكیدى را رفع نموده و هرگونه شك وشبه را برطرف نمود. و امـا پیاده سـازى یـك سیسـتم قدردانـى و انگیزشـى بـه عنـوان ابـزارى جهـت ضمانـت موثـر بـودن CPIعمـل خواهـد كـرد، چنانچـه بـا آمـوزش تمامى افـراد در سـطح مدیریـت عامـل تـا پاییـن تریـن رده سـازمان در زمینـه روش علمى حـل مسـائل و كار گروهـى و ارائـه پیشـنهادات و تصویـب و اجرایى كـردن آنهـا در سـطح سـازمان، انتشـار پیشـنهادات برتر در خبرنامه و تقدیر از آن ها به عنوان ابزار انگیزشـى عمـل خواهـد نمود. چنانچه براى مثال سود حاصل از اجرایى شدن این پیشنهاد به افراد تیم پیشنهاد دهنده داده شود با این كار، كل سیستم پاداش از فرد به تیم منتقل شده و در نتیجه رقابت بین تیم ها شكل مى گیرد و خوب مى دانیم كه این تیم ها همان چرخه كیفیت در مدیریت ژاپنى هستند. به عبارتى دیگر با این شیوه سیستم مدیریت عدم تمركز از طریق CPIتشكیل مى شود.

پـس چنانچـه از توضیحـات بـر مى آیـد CPIتنهـا بـا برداشـتن گام هاى ذكر شـده بـه دسـت خواهـد آمـد و آنچه مهمتراسـت اثراتى اسـت كـه پیاده سـازى CPIدر سـازمان به جـاى خواهد گذاشـت.