کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن

جایگاه کارت امتیازی متوازن در برنامه ریزی استراتژیک

مقدمه
یک جمله ي قدیمي ميگوید: »اگر تا به حال امتیازهای خود را ثبت نکرده اید، کاري جز یک تمرین معمولي انجام نداده اید! » اگر از ما بپرسید خواهی م گفت »به منظور کسب موفقیت بیشتر براي سازمان و حفظ آن، نه تنها نیازمند ثبت صحیح امتیازها و نمره های خود ميباشید، بلکه بایستي پیش بی نياي نیز از نمرات احتمالي خود از طریق هدفگذاري مناسب و تالش براي رسیدن به آن اهداف، براساس یک رویه ي ثابت نیز داشته باشید.


در دهه ي 1990 میلادی، مدل کارت امتیازي متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاري جهت کمک به تحقق استراتژي، توسط رابرت کاپالن استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در امریکا مطرح شد و از سوي صاحبنظران مدیریت و مدیران سازمانها به شدت مورد استقبال قرارگرفت. آن ها در اغلب سازمانها، با یک مشکل عمده برخورد کردند: مدیران این سازمانها، فعالیت هاي مدیریتي خود را تنها بر اساس معیارهاي مالي و اقتصادي بنا نهاده بودند. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده است.

کارت امتیازی متوازنbalance score card
نظام کارت امتیازی متوازن BSC در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافتهاست و اکنون کارکردهای گسترده و متفاوتی دارد. از ویژگی های اصلی این نظام در اختیار گذاشتن بستری مناسب برای شناخت قوانین و روابط علت و معلولی حاکم بر دنیای کسب و کار و استخراج برنامه عملیاتی برای اجرایی کردن استراتژی سازمان است.
جایگاه کارت امتیازی متوازن در برنامه ریزی استراتژیک تا دو دهه قبل برنامه ریزی استراتژیک به موارد زیر محدود می شد:
بررسی فرصت ها و تهدیدهای محیطی
بررسی قابلیت ها و ضعفهای درونی بیانیه چشم اندازخروجی برنامه ریزی استراتژیک نیز با بررسی موارد بالا به انتخاب چند موضوع یا جهت گیری استراتژیک عمومی محدود می شد. این موضوع ها و جهت گیری ها بسیارکلی بودند برای مثال، نفوذ به بازارهای جدید یا کاهش قیمت تمام شده که میتوانستند برای هر سازمانی به کار روند. در برخی موارد نیز برنامه ای عملیاتی توصیه می شد که در اغلب مواقع به سایر خروجیهای پروژه ها ارتباط نداشت. حل این مشکلات در گرو ارایه راه حلی بود که نتایج حاصل از انتخاب استراتژی را به عملیات های روزمره پیوند بزند. به عبارت دیگر، آمال و آرزوهایی که در برنامه ریزی استراتژیک تدوین شده بودند، باید به عبارت های عملیاتی و قابل
اندازه گیری ترجمه می شد. کارت امتیازی متوازن با چنین هدفی توسعه یافته است. نقشی که کارت امتیازی متوازن در برنامه ریزی استراتژیک بازی می کند ایجاد ارتباط میان استراتژی سازمان و اقدام های اجرایی در زنجیرهای از روابط علت و معلولی است. به این ترتیب، نتایج برنامه ریزی استراتژیک معلق نمی مانند و به شکلی روشن و شفاف به اقدام پیوند میخورند. کارت امتیازی متوازن ابزاری برای شناسایی موضوع های استراتژیک یا توسعه استراتژیهای سازمان نیست، بلکه موضوع های استراتژیک را صورت بندی می کند و سنجه های اندازه گیری تحقق اهداف و اقدام های عملی را روشن میسازد و به این ترتیب استراتژی سازمان را به اقدام و عبارت های عملیاتی ترجمه می کند.
ممکن است یک سازمان درگذشته به نتایج اقتصادي بسیار مطلوبي دست یافته باشد و در نتیجه ي آن، برنامه ریزي سال هاي آتي خود را بر پایه ي همان نتایج سال هاي قبل خود استوار نموده باشد، این امر بدین معناست که تمام ارزیابي هاي سازمان نیز بر پایه ي همان ارزیابي دوره هاي زماني گذشته استوار شده است! به عبارت دیگر:« ارزیابي انجام شده نسبت به جایگاه گذشته ي سازمان صورت گرفته است )ارزیابي گذشته نگر. اما این نوع ارزی ابي، قادر به پاسخگوی به این سوال نيست : سازمان به کجا خواهد رفت؟
این نوع ارزیابي، به مثابه آن است که شخصي به طورمداوم به آینه ي وسط اتومبیل بنگرد و فقط به جاده ي پشت سر توجه کند، در حالي که ماشین به سمت جلو درحال حرکت است. سرعت بالا در تجارت جاري بین الملل باعث شده تا نیاز سازمان ها به ارزیابي هاي جامع و فراگیر، برجسته تر از گذشته شود.
به منظور فراهم کردن سیستم مدیریتي سازمان در جهت همگام شدن با سرعت کنوني تجارت، دردسترس قرار دادن اطلاعات مورد نیاز مدیریت و به منظور تصمیم گیريهاي صحیح تر، کارت امتیازي متوازن ایجاد شده است.
بهتر است بدانید که ارزیابي نمودن، تنها یک جنبه از کارت امتیازي متوازن است. کارت امتیازي متوازن یک سیستم است و نه یک سیستم ارزیابي صرف.
کارت امتیازي متوازن، ابزاري است در جهت تنظیم و دستیابي به اهداف استراتژیک سازمان. به اختصار مي توان گفت که کارت امتیازي متوازن یک سیستم مدیریتي است که سازمان را در جهت تنظیم مسیر و دست یابي به اهداف کلیدي استراتژیک خود حمایت میکند.
کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی را پدید آورده که مدیران می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویتهای سازمان خود استفاده کنند.
اهداف و شاخصهای عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد.
نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران درباره استراتژی سازمان را آسان تر می کند .
خلق کنندگان ( کارت امتیازي متوازن) چهار منظر یا وجه اساسي را مطرح نمودند.

این چهار منظر، سازمان را از کسب موفقیت یا شکست، آگاه مي نماید.

وظایف چهارگانه زیر با نگاه به چهار منظر ذکر شده،ارائه ميگردد:
1ـ کارت امتیازي مالي:
به منظور شناخت نیازمندي ها و عملکرد مالي سازمان مورد استفاده قرار مي گیرد. معیارهاي مالي از مهمترین اجزاي نظام ارزیابي متوازن هستند. به ویژه در سازمانهاي انتفاعي این معیارها به ما مي گویند که اجراي موفقیت آمیز اهدافي که در سه منظر قبلي تعیین شدهاند، در نهایت موجب چه نتایج و دستاوردهاي مالي خواهد شد. تمام تلاشی که براي بهبود رضایت مندي مشتریان، ارتقاي کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات وخدمات خود انجام مي دهیم؛ اگر به نتایج مالي ملموس ختم نشوند، هیچ ارزشي نخواهند داشت.
2ـ کارت امتیازي مشتري:
به منظور آگاهي از سطح رضایت مشتریان ( از طریق سنجشهاي کمي و کیفي در مورد کاال و یا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار میگیرد.
3ـ کارت امتیازي فرایندهاي داخلي:
در جهت ارزیابي فرایندهاي مورد نیاز در سازمان به کارگرفته مي شود. در این منظر سازمان ها باید فرایندهایي را مشخص کنند که با برتري یافتن در آن ها، بتوانند به ارزش آفریني براي مشتریان و نهایتا سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هریک از اهدافي که در منظر مشتري تعیین مي شود، نیازمند انجام یک سري از فرایندهاي عملیاتي به صورت کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهاي داخلي تعیین شوند و معیارهاي مناسبي نیز براي کنترل پیشرفت آنها توسعه داد.
4ـ کارت امتیازي دانش، رشد و یادگیري:
این وجه بر نحوه ي آموزش کارکنان، کسب دانش و چگونگي استفاده از آن، به منظورحضور و بقاء در بازار رقابتي موجود، تمرکز مي کند. وقتي شما اهداف و معیارهاي مربوط به منظر مشتري و فرایندهاي داخلي را تعیین مي کنید، بالفاصله متوجه شکاف موجود بین مهارتها و قابلی تهاي مورد نیاز کارکنان و سطح فعلي مهارتها و قابلیت ها مي شوید.
بنابراین اهداف و معیارهاي این منظر باید در جهت پر کردن این شکاف ها و فاصله ها تعیین شوند و در ادامه معیارهاي مناسبي براي کنترل پیشرفت آنها نیز تعیین شود.به هر حال نورتون و کاپلان با معرفي سیستم ارزیابي عملکرد خود توجه مدیران را به این نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با یک روش کل نگرانه تر مورد بررسي قرار دهیم. آن ها نظریه خود را با چهار منظر یا وجه معرفي کردند، که در حال حاضر به شش منظر یا وجه افزایش پیدا کرده است اثر دیگر نورتون و کاپلان با نام نقشه استراتژي، به اهمیت وجه رضایت کارکنان و نیز وجه محیط و ارتباطات مي پردازد.

مراحل پیاده سازی BSC
این امر در شش گام انجام می گیرد:
گام اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای
سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد. مانند 1- فرصت های بازار 2- رقبا ۳- موقعیت مالی ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت 5- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند در
این راه باید از ماموریت سازمان بهره گرفت.
هر سازمان در پاسخ به یک سری نیاز ایجاد می شود و هدف آن رفع آن نیاز می باشد بنابراین قبل از هر اقدام
باید مشخص شود که چه نیازهایی منجر به تشکیل سازمان شده است. اجزا ماموریت سازمان عبارتند از:
1- مشتریان ۲- محصول ۳- فناوری ۴- بازارها ۵ – توجه به مردم 6- توجه به کارکنان – ۷ حوزه جغرافیایی سازمان
گام دوم: در این گام باید استراتژی کالن کسب و کار تدوین شود. انواع متداول استراتژی عبارتند از:
1. استراتژی یکپارچگی (رو به جلو – رو به عقب – افقی) ۲. استراتژی تمرکز ۳. استراتژی رشد 4. استراتژی ثبات ۵. استراتژی کاهش
گام سوم: پس از تدوین استراتژی، الزم است این استراتژی به مولفه های کوچکتری تقسیم شوند. این مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت های اساسی استراتژی هستند. برای مثال یک شرکت هواپیمایی استراتژی خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعیت جاری تدوین کرده است. بلوکهای اساسی استراتژی این شرکت عبارتند از: • نوآوری • تعمیرات
سریع •مسافرت های بدون بلیط • درصد بالا اجاره هواپیما • فرکانس بالا پرواز
گام چهارم: اما کار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید. در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود. نقشه استراتژیک با استفاده از اطالعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش های چهارگانه مدل قرارگیرند.
گام پنجم: پس از قراردادن اهداف در چارچوب شاخص ها و مقادیر هدف آنها تعیین می شوند.
گام ششم: در آخرین قدم طرح ها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می باشند تعیین می شوند.
نتیجه گیری:
توسعه کارت امتیازی متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زیادی می طلبد، اما در مقابل نتیجه آن شناسایی عوامل کلیدی است که در چهار وجه اساسی و در قالب روابط علت و معلولی مشخص، استراتژی سازمان را اجرایی و دست یافتنی خواهند کرد. در نهایت، تمامی عوامل و روابط علت و معلولی شناسایی شده در طرحی یک صفحه ای، گرد هم میآیند. نقشه استراتژی از مدل چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است که همچون نقشه راه مسیر پیشبرد استراتژی را نیز نشان میدهد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل سنجش و مدیریت باشند.