هماهنگی سازمانى

هماهنگی سازمانى و ضرورت آن

امروزه، داشـتن تفكر استراتژیك و اسـتراتژی مدون، از عوامل موفقیت و ماندگاری سازمان ها در فضای رقابتی كسب و كار در حوزه های مختلف محسوب می شود و به همین دلیل تدوین استراتژی در سـازمان ها یكی از مهم ترین و مبرم ترین وظایف مدیران به شـمار می رود. نكته اساسـی در این است كه استراتژی های تدوین شده باید به اجرا درآیند.وجود هماهنگی میان اسـتراتژی و سایر عوامل و عناصر سازمانی، یكی از مسائل مهم و قابل توجه در سازمان هاست و بی توجهی به این مهم، می تواند موجب شكست و عدم توفیق مدیران و به تبع آنها سازمان ها شود.

ارایه درگاه پرداخت ePayBank.ir برای خرید و فروش طرح های فروش استراتژیک ، کسب و کار

آیا اطلاع دارید که،در صورتیکه در MyCityAd.ir درج آگهی کنید، لینک آگهی شما در این سایت نیز نمایش داده می شود و بعبارتی لینک آگهی شما بصورت توزیع شده در سایتها ما نمایش می یابد؟
مطالعات مختلف این نكته را به اثبات رسانده اند كه هرچند عوامل و عناصری مانند منابع غنی اعم از انسـانی و مالی و… و نیز مدیریت كارآمد می توانند در موفقیت سـازمان ها نقش و سهم داشته باشند، وجود عنصر هماهنگی، نقشی مهم تر و محوری تر ایفا می كند.

یكی از ویژگی های دنیای معاصر كه به نحو ممتازی آن را از دوران پیشین متمایز می كند، رقابتی بودن و تغییرات مستمر و روزمره ای است كه در تمامی وجوه كسب و كار و زندگی روزانه خود را نشان می دهد. تراكم دانش بشر و انباشت آن، به همراه محصولاتی كه دانش بنیان هستند، منجر به سرعت بخشیدن به تحولات و تغییراتی شده است كه نماد دنیای متمدن امروزین است. اگر ثبات و پیش بینی پذیری از جمله ویژگی های برجسته دوران گذشته به شمار می رود، تغییر و نااطمینانی و عدم قطعیت، وجه بارز و ویژگی نمایان زندگی امروز است. در دنیای متغیر، پرتحول و سرشار از رقابت امروز، بقا و ماندگاری، اولین هدف شركت ها و سازمان ها به شمار می رود و به همین دلیل، مدیران سازمان ها درپی یافتن راه ها و تدابیری هستند كه احتمال بقای سازمان شان را در بلندمدت افزایش دهد. از این روست كه بسیاری از علوم و فنون به استخدام مدیران درآمده و یا توسط آنان به عاریت گرفته می شوند تا راه های ماندگاری و دیرپایی را به آنان نشان دهند و یا سازمانشان را در شرایطی برتر و پیشرو و در وضعیتی قرار دهد كه رقیبی برایش متصور نباشد. حركت در اقیانوسی آرام و آبی كه نمادی از خلاقیت و ساختن بازارهای جدید و نشانی از پیشتازی فارغ از نگرانی رقابت است، یكی از آرمان های مدیران پیشتاز و خلاقی است كه درپی یافتن رازهای جاودانگی در دنیای سازمان ها هستند.

توجه به علامت های محیطی و تفكر در مورد چرایی آنها كه به تفكر استراتژیك مرسوم است، یافتن راه های مقابله با خطرات احتمالی كه در آینده بروز خواهد كرد، پیش بینی فردا و اندیشیدن راه هایی برای بالابردن توان مقابله با شرایط پیش بینی نشده، از وظایف اولیه و مهم مدیران ارشد سازمان هاست. با روشن شدن اهمیت سرمایه انسانی در افزایش قدرت رقابت سازمان ها، بسیاری از اندیشمندان به این نتیجه عمومی و مشترك رسیده اند كه ترقی و تعالی كشورها نه در ابزار و سخت افزار، بلكه در سرمایه انسانی آنهاست. این موضوع امروزه بسیار بدیهی می نماید كه با افزایش سهم منابع انسانی ماهر و متخصص، می توان انتظار داشت كه سازمان ها (همانند كشورها) قدرت رقابت بالاتری بیابند و به همین نسبت، احتمال ماندگاری آنها در عرصه های مختلف كسب و كار نیز افزایش یابد. اما باز شواهد زیادی وجود دارد كه بسیاری از سازمان ها كه

دارای سرمایه های انسانی ارزشمند و متخصص بوده اند در گرداب رقابت، غرق شده و سازمانشان قدرت مقاومت در برابر موج های قدرتمند رقبای تازه وارد و یا رقیبان سرسخت و مهاجم را نداشته است و مواضع خود را از دست داده و به سهم های پایین تر قناعت كرده اند.سوال مشخص این است كه آیا صرف حضور منابع انسانی كارآمد و توانمندكردن آنها حد می تواند در افزایش كارایی و عملكرد سازمان ها موثر باشد؟ بررسی ها به این نكته اشاره دارند كه مدیریت نیز نقش مهم و برجسته ای در كارایی سازمان ها و نیز موفقیت كشورها دارد، یعنی در كنار حضور نیروی انسانی متخصص، مجرب و ماهر،  حضور قدرت تدبیر و مدیریت نیز یكی دیگر از اركان موفقیت سازمان ها به شمار می رود.

ویژگی و ساختار رقابت در بازارهای رقابتی موجب شده است تلاش سازمان ها برای پیش بینی آینده و توجه دقیق تر به علامت های محیطی، به منظور تخمین وضعیت های آتی بازار رقابتی فزونی یافته و مدیریت استراتژیك (تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و نظارت بر اجرای آن) به عنوان یكی از راهبردهای رایج مورد استفاده سازمان ها قرار گیرد.

بنیان اصلی این رویكرد، این تفكر است كه داشتن استراتژی یكی از محوری ترین فعالیت های مدیریت است. بسیاری بر این باور هستند كه با داشتن استراتژی و تدوین برنامه های استراتژیك، سازمان ها به نحو بارزی می توانند آمادگی خود را عكس العمل مناسب در برابر تغییرات محیطی بالا برده و از این طریق احتمال بقا و موفقیت را در محیط های رقابتی افزایش دهند. ازاین رو داشتن استراتژی، یكی از محوری ترین فعالیت های مدیریت قلمداد شده است.

بررسی ها نشان می دهد كه موفقیت سازمان هایی كه در فضای كسب و كار رقابتی دارای دیدگاه استراتژیك و برنامه استراتژیك بوده اند، مهم ترین عامل در ترویج این دیدگاه بوده است. اگرچه منابع انسانی در موفقیت یا عدم توفیق سازمان ها، اعم از دولتی یا خصوصی نقش مهمی دارند، ولی به نظر می رسد در این راستا عوامل و عناصر دیگری مانند مدیریت، موقعیت، محیط كسب و كار و… نیز واجد اهمیت خاصی هستند. در این میان به نظر می رسد بود و یا نبود هماهنگی در هر سازمان نیز واجد اهمیت ویژه ای است.

ضرورت هماهنگی سازمانی

این نكته برای همگان روشن است كه بدن انسان به عنوان یك سیستم باید خود را با محیط پیرامون سازگار كرده و تطبیق دهد. بخش مهمی از فرآیندهای هماهنگی در بدن و میان خرده سیستم های داخلی، به طور خودكار و بدون آگاهی انسان صورت می گیرد و در اغلب موارد، از میان رفتن یا تضعیف این هماهنگی ها موجب بروز عدم تعادل هایی می شود كه بخش مهمی از آنها در قالب بیماری هویدا می شود و تمامی تلاش های بعدی معطوف به بازگرداندن این هماهنگی و ایجاد تعادل مجدد در بدن است. درواقع بدن برای ماندگاری و ادامه زیست، نیاز به ایجاد و حفظ هماهنگی دارد و این امر ازجمله مهم ترین وظایف بدن و ارگان های اصلی هدایت خرده سیستم ها و سیستم های حیاتی است. همین مثال برای هر پدیده دیگر نیز قابل تعمیماست، نبود هماهنگی سیستمی در اجزای خودرو موجب می شود كه مالك و یا راننده آن نتواند از این وسیله برای رسیدن به نقطه دیگر استفاده كند و یا حداقل، در زمان بهینه و مورد نظر، رسیدن به هدف غیرممكن خواهد بود. این امری است كه بر تمامی سیستم ها و خرده سیستم ها جاری است و سازمان ها نیز همانند هر سیستم دیگر باید به تعادل و هماهنگی پویا و پایا دست یافته، در حفظ و بهبود آن بكوشند.

در خصوص چگونگی واكنش به دنیای در حال تغییر، رویكردهای زیادی مطرح شده است. تمامی این رویكردها تنها در صورتی كه متضمن اصل هماهنگی در سازمان به عنوان یك اصل زیربنایی و بسیار مهم باشند، با معنا هستند. بررسی ها و مطالعاتی كه درخصوص سازمان های موفق انجام شده است، نشان می دهد كه هماهنگی به عنوان یك اصل و محور تعیین كننده در سازمان مورد توجه قرار داشته است. به عبارت دیگر می توان گفت كه اگر مزیت منابع انسانی، مدیریت كارآمد و خلاق و سایر متغیرهای موثر در موفقیت به عنوان شرط كافی تلقی شوند، هماهنگی به عنوان شرط لازم برای موفقیت سازمان ها مورد توجه قرار گرفته است.

توجه داشته باشیم كه آنچه مدیران همه سازمان ها در آن اشتراك دارند، تلاش برای شكل دهی به مجموعه ای هماهنگ است كه بتواند اهداف گوناگون را محقق كند. این هماهنگی باید بتواند در سطوح مختلف سازمان، درون هر زیرسیستم، در تعامل میان زیرسیستم ها با یكدیگر، در تعامل سیستم ها با سیستم هایی كه محیط آنها را تشكیل می دهند (شامل سیستم های فعال در محیط داخل سازمان و سیستم های برون سازمانی)، به طور موفقیت آمیزی برقرار شود. تنها در این شرایط است كه می توان به شكل گیری یك كل واحد كه از عهده برآوری انتظارات و اهداف گوناگون سازمان برآید، امیدوار بود. برای ایجاد هماهنگی و انسجام میان استراتژی و سایر عناصر سازمانی و فردی لازم است،  الگویی، محور هماهنگی قرار گیرد. بررسی هایی نیز كه درخصوص رشد سازمان ها صورت گرفته است، نشان می دهد رشد سازمان ها نیز در وهله اول از هدف گذاری در هماهنگی آغاز شده است.

هماهنگی، سازگاری، یكپارچگی، هم راستایی، هم ترازی میان اجزای مختلف متغیرهای سازمانی اعم از ساختاری و محتوایی مانند استراتژی، فرهنگ و ساختار سازمانی و نیز تكنولوژی و سایر استراتژی های وظیفه ای مانند استراتژی های منابع انسانی، فناوری اطلاعات، تولید، بازاریابی، روابط عمومی و… امری مهم و قابل توجه به شمار می آید. در این خصوص بررسی ها و مطالعات زیادی در سطوح دانشگاهی و حوزه های كسب و كار در كشورهای مختلف صورت گرفته است. اهمیت این امر به اندازه ای است كه آن را به عنوان یكی از چالش های قرن بیست و یكم در حوزه برنامه ریزی استراتژیك معرفی كرده اند.

نویسندگان و صاحب نظران زیادی اعتقاد دارند مسأله اصلی مدیریت سازمان، ایجاد هماهنگی بین سطوح استراتژی با محیط سازمان و هماهنگی میان اجزای مختلف سازمان است. در یك مطالعه، اهمیت استراتژی بین المللی طراحی سازمانی و اثر آن بر فرآیند اجرای استراتژی به طور تجربی مورد بررسی قرار گرفت. در این مطالعه یك استراتژی تحقیقی كمی مورد استفاده قرار گرفته و اطلاعات آن از 28 واحد كسب و كار رقابتی در صنایع جهانی جمع آوری شد. این نویسندگان شش عامل را تعیین كردند كه هریك از آنها باید به طور مشخص برای اجرای استراتژی های جهانی یا استراتژی ها چندگانه داخلی طراحی شود. این عوامل عبارت بودند از هماهنگی، فلسفه مدیریتی، تركیب بندی، رسمیت، تمركز و سازوكارهای یكپارچه.

نتیجه تحقیق نشان می دهد كه استراتژی های چندگانه داخلی و جهانی، نیاز به لوازم اجرای متفاوت دارند. آنها دریافتند وقتی هماهنگی مناسب میان استراتژی، سازوكارهای اجرایی و قابلیت های سازمانی وجود دارد،  اجرای استراتژی و دستیابی به هدف های مطلوب، بسیار ساده تر خواهد بود. ازاین رو، این نویسندگان معتقدند در صورتی كه استراتژی مورد نظر بخواهد به هدف های خود دست یابد، سازوكارهای اجرایی و قابلیت های سازمان، باید دوباره به نحوی تنظیم شوند كه هماهنگی لازم میان استراتژی و سایر عناصر، اجزا و عوامل سازمانی به وجود آید.اصطلاح هماهنگی كلی و جامع، به دلیل رویكرد جدیدی است كه از میان رویكردهای ارائه شده توسط محققین مختلف، استنتاج شده است و تكامل این رویكرد، ناشی از بررسی مجموعه ای از تحقیقات است كه با رویكردهای زیر در مقوله هماهنگی انجام شده است؛هماهنگی میان یك عامل تغییر؛هماهنگی میان دو یا حداكثر سه عامل تغییر؛هماهنگی با رویكرد وظیفه ای (بخش های یك سازمان)؛هماهنگی با توجه به چرخه حیات سازمان؛هماهنگی استاتیك بین تمامی عوامل تغییر؛هماهنگی پویا بین تمامی عوامل تغییر با اتكا به نقاط مرجع استراتژیك؛

مفهوم هماهنگی استراتژیك

مفهوم هماهنگی استراتژیك به معنای حداكثركردن میزان هماهنگی مزیت رقابتی یك شركت با قابلیت های آن شركت و همچنین به معنای حداكثر كردن منابع با فرصت های موجود در محیط بیرونی است. اشاره شد كه بسیاری از صاحب نظران مدیریت اعتقاد دارند كه وظیفه اصلی مدیر در سازمان ایجاد هماهنگی است به گونه ای كه واحدهای مختلف سازمان بتواند به حداكثر كارایی و اثربخشی (بهره وری) دست یابند.

بر اساس بسیاری از نظریه های هماهنگی و تركیب بندی سازمان، در سازمان هایی كه هماهنگی میان عوامل زمینه ای ساختاری و استراتژیك در تركیب بندی آنها بالاست، اثربخشی آنها در حد بالایی قرار دارد. هریك از سیستم های موجود در سطوح استراتژی سازمان، هم باید با زیرسیستم های خود هماهنگ باشد (هماهنگی درونی) و هم باید با سطوح بالادست و سیستم های هم تراز خود هماهنگ شود (هماهنگی بیرونی) تا موضوع مدیریت تجلی یابد و موجب ایجاد هم افزایی درجهت رسیدن به هدف های سازمان شود.از دید آرمسترانگ، هماهنگی بیرونی به این معناست كه استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های شركت همخوانی دارند، با مرحله توسعه شركت همراهند، به پویایی سازمان توجه دارند و با ویژگی های سازمان منطبق هستند. اینها را می توان به عنوان مدل های اقتضایی دسته بندی كرد. آنجا كه هماهنگی، به پیوندبین استراتژی منابع انسانی و استراتژی شركت اطلاق می شود، می توان آن را یكپارچگی عمودی نامید.به عنوان مثال درخصوص واحد كاركردی منابع انسانی، باید استراتژی های منابع انسانی با استراتژی سطح شركت و نیز استراتژی سطح كسب و كار و استراتژی سایر واحدهای كاركردی (وظیفه ای) مانند تولید، بازاریابی، سیستم های اطلاعاتی و تحقیق و توسعه هماهنگ باشد (هماهنگی بیرونی).

از طرف دیگر باید استراتژی زیرسیستم های منابع انسانی (تامین نیروی انسانی، ارزیابی، عملكرد، پاداش و توسعه منابع انسانی و روابط كاركنان) نیز با استراتژی های واحد كاركردی منابع انسانی هماهنگ باشد (هماهنگی درونی)

هریك از هماهنگی های درونی و بیرونی می توانند به صورت عمودی و افقی نیز در نظر گرفته شوند كه چهارنوع هماهنگی نتیجه می شود، هماهنگی های بیرونی عمودی، بیرونی افقی، درونی عمودی و درونی افقی،ایده هماهنگی با یكپارچگی كه گاهی از آن با نام مدل سازگار كننده یاد می كنند، محور مفهوم مدیریت استراتژیك منابع انسانی است. یكپارچگی استراتژیك برای ایجاد همخوانی بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی شركت ضروری است، زیرا این دو استراتژی مكمل یكدیگرند. هدف، ایجاد هماهنگی استراتژیك و همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف شركت است.

گست پنج نوع هماهنگی را شناسایی كرده است:

1- هماهنگی به عنوان عامل تعاملی استراتژیك (پیوند روش های منابع انسانی با بافت و محیط بیرونی)؛

2- هماهنگی به عنوان یك اقتضا (نگرش هایی كه تضمین می كند كه روش های داخلی می تواند به عوامل خاص خارجی مثل ماهیت بازار پاسخ دهد)؛

3- هماهنگی به عنوان مجموعه ای ایده آل از روش ها (این نظر كه بهترین روش هایی كه شركت می تواند آنها را بپذیرد)؛

4- هماهنگی به عنوان یك گشتالت (نگرشی كه بر اهمیت یافتن تركیبی مناسب از روش ها تاكید می كند)؛

5- هماهنگی به عنوان مجموعه ها، جست وجوی مجموعه ها یا شكل های متمایزی از روش ها برای بیشترین كارایی.

عده ای هماهنگی استراتژیك را هماهنگی میان عناصر سازمان (ساختار، تكنولوژی، فرهنگ، نیروی انسانی، شیوه رهبری، استراتژی و…) با شرایط محیطی می دانند و گروهی هماهنگی استراتژیك را هماهنگی در سطح استراتژیك بین خود عناصر سازمان عنوان می كنند، اما اظهارنظر درمورد انواع هماهنگی استراتژیك نیاز به دسته بندی جامع تری دارد كه در چارچوبی می شود.این چارچوب مفهومی از دو بعد برای دسته بندی مكتب های اصلی هماهنگی استراتژیك استفاده می كند.

بعد یكم؛ مفهوم سازی هماهنگی در مدیریت استراتژیك

بر اساس این بعد، محققان استراتژی به دو دسته تقسیم می شوند: دسته اول، بر فرآیندهای سازگاری سازمان با محیط تاكید دارند. بنابراین، استراتژی، از الگوی تعامل ها حاصل می شود كه تاكید آن بر فرآیند رسیدن به یك تركیب بندی مطلوب است. دسته دوم، محققانی هستند كه به هماهنگ كردن یكی از اجرای سیستم با سایر اجزا پرداخته اند. بنابراین، تاكید این دسته از نویسندگان بر محتوای هماهنگی است. این جزو می تواند یكی از اجزای تركیب بندی مطلوب نیز باشد.

بعد دوم، حوزه هماهنگی

بر اساس این بعد، سازمان در كنار محیط خود قرار داده می شود و سه طبقه بندی به دست می آید: داخلی، خارجی و یكپارچگی یا تلفیقی.

باتوجه به رویكرد این تحقیق، هماهنگی میان اجزای ساختاری و محتوایی مورد تاكید بیشتر قرار می گیرد. به عنوان نتیجه گیری از این بحث، باید اشاره كرد كه هماهنگی به عنوان یك موضوع استراتژیك، مورد توجه روزافزون سازمان ها و شركت ها قرار گرفته است و به همین دلیل مقاله های تحقیقی بسیاری نیز درخصوص هماهنگی، ابعاد، رویكردها، حوزه های هماهنگی و… به رشته تحریر درآمده است. یكی از مسائل مهم و قابل توجه در این حوزه، چگونگی اندازه گیری هماهنگی است. موضوعی كه بسیار مورد توجه قرار گرفته است. در یكی از مقالات آمده است هماهنگی به آسانی قابل ایجاد نیست و از آن سخت تر حفظ هماهنگی است. اندازه گیری هماهنگی و بزرگداشت نیل به اهداف تعیین شده در هماهنگی، می تواند به بنیان یك مزیت رقابتی برای سازمان هایی كه ارزش هماهنگی را در دنیای آینده درك كرده و برای آن نقش متمایزی قائل هستند، كمك كند.

نكته پایانی از دیدگاه درگاه پرداخت ePayBank.ir

سازگاری اجزای سیستم ها و ایجاد یكپارچگی در سیستم به گونه ای كه هر سیستم بتواند در برابر تهدیدهای محیطی عكس العمل مناسب را داشته باشد، امری حیاتی تلقی می شود. این نكته حتی برای بدن انسان نیز درخصوص وجود و یا نبود هماهنگی می تواند تعیین كننده بقا و ماندگاری باشد. در سازمان ها، تنها انجام وظایف محوله در واحدها و ادارات، كافی نیست و نكته مهم این است كه انجام وظایف سازمانی در واحدهای سازمان، باید به گونه ای پویا در هماهنگی با سایر واحدهای سازمان باشد و این امر اتفاقی و یا ساده نیست. ایجاد و حفظ هماهنگی نیاز به مشاركت تمامی مدیران و واحدها داشته و در عین حال نیازمند دیدگاه منسجم مدیریتی، تدبیر، برنامه ریزی و اخذ بازخورد داشته و روندی است كه نیل به آن نیازمند بردباری ویژه است. از این رو است كه اصل هماهنگی  به عنوان یكی از اصول مبنایی مدیریت، همواره مورد تاكید نظریه پردازان علم مدیریت قرار داشته است.مدیران امروز درپی یافتن ابزارها و شیوه های نوینی هستند كه با كمك آنها بتوانند قدرت ماندگاری سازمان را در دنیای سرشار از رقابت افزایش دهند و به همین دلیل، اندیشمندان و مدیران در این میان، به متغیرهای زیادی توجه كرده اند.

به نظر می رسد متغیری با نقش بسیار مهم اش در موفقیت، اثربخشی و بهره وری سازمان، باوجود معرفی زودهنگام در نظریه های مدیریتی، دیرتر از سایر متغیرها مورد توجه واقعی قرار گرفته است، هماهنگی سازمانی است. نقش این متغیر به اندازه ای دارای اهمیت است كه به عنوان بزرگ ترین چالش برنامه ریزی در قرن 21معرفی شده است. حتی در سازمان هایی كه فاقد مدیریت استراتژیك هستند و تنها بر اساس كشف و شهود و ذهنیت های مدیران اداره می شوند، وجود هماهنگی میان عناصر مختلف ساختاری و محتوایی سازمان و یا حداقل، درك درست مدیران از ضرورت ایجاد این هماهنگی و تمهید زمینه های مناسب برای بروز آن، گامی بلند برای موفقیت سازمان به حساب می آید.نكته مهم اینجاست كه تدوین استراتژی و تهیه فهرست های بلند و كوتاه از استراتژی های متصور برای سازمان – كه معمولا با مطالعات مفصل و گاه طی فرآیندهای پیچیده و وقت گیر به انجام می رسد و گهگاه نیز عملی ساده و پیش پا افتاده به نظر كه برخی مدیران با اتكا به دیدگاه های شخصی و تجربه های فردی این فهرست را به تنهایی تهیه می كنند – گام اولیه برای كسب مزیت رقابتی است و جدا از تهیه استراتژی های وظیفه ای و برنامه های عملیاتی، نكته بسیار حیاتی و مهم در اجرای استراتژی، ایجاد هماهنگی میان عناصر، عوامل و اجزای سازمان است.همچنین موفقیت سازمان ها و مدیران مرهون موفقیت در این امر به ظاهر كم اهمیت و غیرملموس است. با یاری خداوند متعال، این نكته در مقاله آتی به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت.