ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ
ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺿﺮورت ﺣﺮﻓﻪ اﯼ، ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﻩ اﻧﺪ، وﻟﯽ ﺑﻴﺸﺘﺮﺁﻧﺎن از ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻳﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﯽ ﻣﯽ رﺳﻨﺪ، ﻧﺎﺗﻮاﻧﻨﺪ. ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻧﺘﺨﺎب ﻳﮏ راﻩ ﺣﻞ ازﺑﻴﻦ راﻩ ﺣﻞ های ﻣﺨﺘﻠﻒ.
ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻳﺎﺑﯽ
ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﯽ ﻣﺴﺄﻟﻪ و ﺗﻌﻴﻴﻦ اهداف و اوﻟﻮﻳﺖ ﺁﻧﻬﺎ را ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻳﺎﺑﯽ ﻣﯽ ﻧﺎﻣﻨﺪ.
ﺑﺮاﯼ آگاهی از وﺟﻮد ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﯽ ﺗﻮان از روﺷﻬﺎﯼ رﺳﻤﯽ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﯽ اﺳﺘﻔﺎدﻩ ﮐﺮد ﮐﻪ در روش رﺳﻤﯽ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻳﺎﺑﯽ ﻳﮏ روﻳﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﺳﻪ روﻳﻪ ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ دارد.
در روﻳﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮدش از وﺿﻌﻴﺖ های اﻳﺠﺎد ﺷﺪﻩ ﭘﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﯽ ﺑﺮد ﮐﻪ اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ها ﺷﺎﻣﻞ:1- اﻧﺤﺮاف از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ 2- اﻧﺤﺮاف از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪﻩ 3- ﭘﻴﺸﯽ ﮔﺮﻓﺘﻦ رﻗﺒﺎ اﺳﺖ. و در روﻳﻪ ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻳﺎﺑﯽ ﻳﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﻴﺮد ﮐﻪ اﻳﻦ ﺧﻮد ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ اﺳﺖ
1- ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮ 2- اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ. ودوروﻳﻪ دﻳﮕﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻳﺎﺑﯽ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻓﻮق ها و از ﻃﺮﻳﻖ ارﺑﺎب رﺟﻮع ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﯼ.
روش ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻳﺎﺑﯽ ﻏﻴﺮرﺳﻤﯽ ﺣﺎﮐﯽ از اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﺳﺖ ﮐﻪ 80 درﺻﺪ ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺒﻞ از ﺁﻧﮑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﯼ را از ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﻳﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻳﺎ ﻣﻮاﻓﻖ های ﺧﻮد ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ ، از ﺁن آگاهی داﺷﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت از ﻃﺮﻳﻖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻏﻴﺮرﺳﻤﯽ و ﺑﻴﻨﺸﯽ ﻓﺮاهﻢ ﺁﻣﺪﻩ ﺑﻮدﻩ اﺳﺖ از اﻳﻦ رو ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﯽ رﺳﻴﻢ ﮐﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻳﺎﺑﯽ ﻏﻴﺮرﺳﻤﯽ، اﻣﺮﯼ ﺑﻴﻨﺸﯽ اﺳﺖ و از ﮐﺎﻧﺎﻟﻬﺎﯼ ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﯽ ﻏﻴﺮرﺳﻤﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد ﺁﻧﻬﺎ ﭘﯽ ﺑﺮدﻩ ﻣﯽ ﺷﻮد.
اﻧﻮاع ﺗﺼﻤﻴﻢ
ﻣﺪﻳﺮان درﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﺗﺼﻤﻴﻢ های ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ ﻣﯽ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﺑﻪ هﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻴﺰان اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ هﻨﮕﺎم اﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻢ در دﺳﺘﺮس ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺮار دارد، ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ. ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻣﯽ ﺗﻮان ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ را ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﻃﺒﻘﻪ – ﺑﻨﺪﯼ ﮐﺮد.
1- ﺗﺼﻤﻴﻢ های ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰﯼ ﺷﺪﻩ: ﺗﺼﻤﻴﻢ های ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰﯼ ﺷﺪﻩ، ﺗﺼﻤﻴﻢ ها ﻳﯽ هستند ﮐﻪ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻋﺎدت، ﻗﺎﻧﻮن ﻳﺎ روﻳﻪ اﺧﺬ ﻣﯽ ﮔﺮدﻧﺪ و ﺑﺮاﯼ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎدﻩ و ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻳﻪ ﮐﺎر ﻣﯽ روﻧﺪ . هر ﭼﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ها ، ﻧﺎﻣﻨﻈﻢ ﺗﺮ، ﺟﺪﻳﺪﺗﺮ و داراﯼ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻋﻤﺪﻩ اﯼ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺗﺮﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻌﻬﺪات ﻋﻤﺪﻩ اﯼ را در ﺑﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ، ﺑﻪ همان ﻧﺴﺒﺖ هﻢ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰﯼ ﺷﺪﻩ دﺷﻮارﺗﺮ اﺳﺖ. ﺗﺼﻤﻴﻢ های ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰﯼ ﺷﺪﻩ، ﺗﺎ ﺣﺪﯼ ﺁزادﯼ ﻣﺪﻳﺮ را ﻣﺤﺪود ﻣﯽ ﺳﺎزد، زﻳﺮا ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﻓﺮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﯽ ﮔﻴﺮد ﮐﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮐﺮد. ﺑﻪ هر ﺣﺎل ﺗﺼﻤﻴﻢ های ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰﯼ ﺷﺪﻩ وﻗﺖ ﻣﺪﻳﺮ را ﺑﺮاﯼ ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﺪﻩ ﺗﺮ ﺁزاد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
2- ﺗﺼﻤﻴﻢ های ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰﯼ ﻧﺸﺪﻩ: ﺗﺼﻤﻴﻢ های ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰﯼ ﻧﺸﺪﻩ ، ﺗﺼﻤﻴﻢ هاﻳﯽ هستند ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻤﻮل و ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺳﺮوﮐﺎر دارﻧﺪ. اﮔﺮ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﯼ ﺑﻪ اﻧﺪازﻩ ﮐﺎﻓﯽ ﺗﮑﺮار ﻧﺸﻮد ﮐ ﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﺮاﯼ ﺁن ﺧﻂ ﻣﺸﯽ اﯼ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮐﺮد ﻳﺎ ﺁن ﻗﺪر ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﺧﺎﺻﯽ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ های ﻣﻘﺘﻀﯽ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰﯼ ﻧﺸﺪﻩ اﯼ ﺣﻞ ﮔﺮدد.
ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ های ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ
ﻣﺪﻳﺮان در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺎ ﺳﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رودررو هستند .
١- ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن: دروﺿﻌﻴﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﯽ داﻧﻴﻢ ﮐﻪ در ﺁﻳﻨﺪﻩ ﭼﻪ رخ خواهد. در اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازﻩ ﮔﻴﺮﯼ و دﻗﻴﻘﯽ وﺟﻮد دارد ﺗﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺁن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ ﺷﻮد و در اﻳﻦ وﺿﻊ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺑﻪ ﺁﺳﺎﻧﯽ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﯽ اﺳﺖ.
٢- ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺨﺎﻃﺮﻩ: در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺨﺎﻃﺮﻩ ﻣﻴﺰان اﺣﺘﻤﺎل هر ﮔﻮﻧﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻤﮑﻦ، ﻣﻌﻴﻦ اﺳﺖ . ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ، اﻃﻼﻋﺎت ﮐﺎﻣﻞ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺴﺖ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﯽ ﮐﻤﺘﺮ اﺳﺖ.
٣- ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن: ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﺎﭼﻴﺰ اﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاﯼ ﮐﺎرها ﻳﯽ ﮐﻪ در ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد و اهﺪاﻓﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮐﺴﺐ ﮔﺮدد، در زﻣﺎن ﺣﺎل ﺗ ﺼﻤﻴﻢ ها ﻳﯽ ﻣﯽ – ﮔﻴﺮد.
ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺆﺛﺮ ﺳﻌﯽ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﻨﺪ هر ﻣﺴﺄﻟﻪ اﯼ را ﮐﻪ از ﻃﺮف زﻳﺮ دﺳﺘﺎن، ﻣﺎ ﻓﻮﻗﻬﺎ و هﻤﮑﺎراﻧﺸﺎن ﺑﺪاﻧﻬﺎ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد، ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﻠﮑﻪ وﻗﺖ و اﻧﺮژﯼ ﺧﻮد را ﺑﺮاﯼ ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ ﻧﮕﻪ ﻣﯽ دارﻧﺪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً ﺗﻮان ﺁﻧﺎن را ﻃﻠﺐ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، ﺁﻧﺎن درﺑﺎرﻩ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺰﻳﯽ، ﻳﺎ ﺳﺮﻳﻊ ﻗﻀﺎوت ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺁﻧﻬﺎ را ﺑﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺧﻮد ارﺟﺎع ﻣﯽ دهﻨﺪ. ﻧﻮع ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ ﮐﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاﯼ ﮐﺎر ﺑﺮروﯼ ﺁﻧﻬﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ، ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ارزﺷﻬﺎ و زﻣﻴﻨﻪ های ﻗﺒﻠﯽ ﺁﻧﺎن اﺳﺖ.
اﮔﺮ ارزش های ﮐﺎرﮐﺮدﯼ ﻣﺎدﯼ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺎﺷﺪ،ﻣﻌﻤﻮﻻً او ﻣﺎﻳﻞ اﺳﺖ درﺑﺎرﻩﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﻠﯽ ﻧﻈﻴﺮﺑﺎزارﻳﺎﺑﯽ، ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺳﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد، و اﮔﺮ ﮔ ﺮاﻳﺶ ﺗﺌﻮرﻳﮏ ﺑﻴﺸﺘﺮﯼ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ بازدهی ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ، اﮔﺮ داراﯼ ﮔﺮاﻳﺶ ﺳﻴﺎﺳﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺎﻳﻞ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ها ﻳﺎ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﺨﺼﯽ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ. ﭘﺲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﯽ رﺳﻴﻢ ﮐﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ارزش ها و زﻣﻴﻨﻪ های ﻗﺒﻠﯽ ﺧﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺑﺮﺧﻮرد ﺧﻮد ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
اﻟﺒﺘﻪ ذﮐﺮ اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ هﻢ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ هﻨﮕﺎم ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺴﺎ ﺋﻞ، اﻃﻼﻋﺎت را ﺟﻤﻊ ﺁورﯼ و ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺒﻨﺎﯼ ﻣﻌﻴﻨﯽ ﺑﻴﺎﺑﺪ، ﺳﭙﺲ ﺁﻣﺎدﮔﯽ دارد ﺗﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد . اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺒﻨﺎ ﻳﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوﻋﯽ ﮐﻪ هر ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮﻣﯽ ﮔﺰﻳﻨﺪ، ﺑﺎ ﺁﻧﭽﻪ ﮐﻪ دﻳﮕﺮﯼ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻩ اﺳﺖ، ﻳﮑﺴﺎن ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﺎهﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻤﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ، ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد.
ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ (ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ ﻋﻘﻼﻳﯽ)
ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ ﻋﻘﻼﻳﯽ: هر اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﮏ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ، را ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ ﻋﻘﻼﻳﯽ ﮔﻮﻳﻨﺪ. ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ اﺳﺎﺳﯽ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺑﺮاﯼ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ، ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺴﺄﻟﻪ ، ﺟﻤﻊ ﺁورﯼ و ﺗﺤﻠﻴﻞ واﻗﻌﻴﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ، ﻳﺎﻓﺘﻦ و ﺳﺎﺧﺘﻦ راﻩ ﺣﻞ های ﺑﺪﻳﻞ، ارزﻳﺎﺑﯽ و اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راﻩ ﺣﻞ و ﺑﻪ اﺟﺮا در ﺁوردن ﺁن را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد.
ﻣﺮﺣﻠﻪ اول، ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﯽ وﺿﻌﻴﺖ
ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ هﻨﮕﺎﻣﯽ ﺷﺮوع ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺮاﯼ ﺣﻞ، ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﯽ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ. اوﻟﻴﻦ ﮐﺎر ﻣﺪﻳﺮاﻳﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ را اﻳﺠﺎد ﮐﺮدﻩ ﺑﺎﺷﺪ، ﻳﺎ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﮐﻪ ﺑﺮاﯼ راﻩ ﺣﻞ ﻧﻬﺎﻳﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ. ﻳﮏ رﺳﻴﺪﮔﯽ ﻳﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاﯼ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﯽ وﺿﻌﻴﺖ ﺳﻪ ﺟﻨﺒﻪ دارد: 1- ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺴﺄﻟﻪ 2- ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﯽ اهﺪاف ﺗﺼﻤﻴﻢ 3- ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻋﻠﻞ
ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم، اﻳﺠﺎد ﺑﺪﻳﻠﻬﺎ
وﺳﻮﺳﻪ ﻗﺒﻮل اوﻟﻴﻦ «ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻤﻠﯽ» اﻏﻠﺐ ﻣﺪﻳﺮ را از اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راﻩ ﺣﻞ ﺑﺎز ﻣﯽ دارد. اﻳﺠﺎد ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺪﻳﻞ، اﻣﮑﺎن ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ وﺳﻮﺳﻪ ﺣﻞ ﺳﺮﻳﻊ و ﺑﺪون ﺗﺎﻣﻞ را ﻗﻮت ﺑﺨﺸﻴﺪﻩ و اﻣﮑﺎن اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﯽ ﻣﺆﺛﺮ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
هیچ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﺪﻩ اﯼ ﻗﺒﻞ از اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺪاد ﮐﺎﻓﯽ ﺑﺪﻳﻞ ﻧﺒﺎﻳﺪ اﺧﺬ ﺷﻮد، ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻪ ﺑﺪﻳﻠﻬﺎﯼ ﺧﻼق و ﺑﺪﻳﻊ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺖ. اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﮐﻪ وﺳﻮﺳﻪ ارزﻳﺎﺑﯽ ﺑﺪﻳﻠﻬﺎ در هنگام اﻳﺠﺎدﺷﺎن ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﺁن ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺎرس اﺳﺖ، ﻣﺪﻳﺮ را از ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺪﻳﻠﻬﺎﯼ ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺎز ﻣﯽ دارد.
ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم، ارزﻳﺎﺑﯽ ﺑﺪﻳﻠﻬﺎ(راﻩ ﺣﻞ ها ) و اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺁﻧﻬﺎ
هنگامی ﮐﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﯼ از ﺑﺪﻳﻠﻬﺎ را اﻳﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺁﻧﻬﺎ را ﻧﻴﺰ ارزﻳﺎﺑﯽ ﮐﻨﺪ.
ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن ﺑﺪﻳﻞ را ﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﺎ دو ﻣﻌﻴﺎر ﺳﻨﺠﻴﺪ:
١- هر ﺑﺪﻳﻞ، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اهﺪاف و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن، ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺮ واﻗﻊ اﺳﺖ؟
٢- هر ﺑﺪﻳﻞ، ﭼﻘﺪر ﺑﺮ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﮐﻤﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
هر ﺑﺪﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اهﺪاف و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻮرد ﻗﻀﺎوت ﻗﺮار ﮔﻴﺮد، ﺑﺪﻳﻠﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ رﺳﺪ وﻟﯽ اﮔﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﮐﻤﺘﺮﻳﻦ ارزﺷﯽ ﻧﺪارد. ﺑﻌﻼوﻩ هر ﺑﺪﻳﻞ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻮارض و ﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﺟﻨﺒﯽ – اش در ﺳﺎزﻣﺎن، ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﻗﻀﺎوت ﻗﺮار ﮔﻴﺮد. ﺑﺪﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻴﺰان ﻋﻼﻗﻪ ﻳﺎ اﮐﺮاﻩ زﻳﺮدﺳﺘﺎن را ﺑﻪ اﺟﺮاﯼ ﺗﺼﻤﻴﻢ های ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ، ﻳﺎ ﺗﺒﻌﺎت ﻋﺪم اﺟﺮاﯼ ﺁن را ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﻨﺪ، زﻳﺮا اﺟﺮاﯼ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺸﮑﻼت ﻋﻤﻠﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم، اﺟﺮاﯼ ﺗﺼﻤﻴﻢ و ﭘﯽ ﮔﻴﺮﯼ ﺁن
هنگامی ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راﻩ ﺣﻞ ﻣﻮﺟﻮد اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ، ﻣﺪﻳﺮ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻧﻴﺎزها و ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ را ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در ﺑﻪ اﺟﺮا در ﺁوردن ﺑﺪﻳﻞ ﭘﻴﺶ ﺁﻳﺪ، ﻃﺮح رﻳﺰﯼ ﮐﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻌﺪ از اﻧﺘﺨﺎب راﻩ ﺑﺎﻳﺪ اﺑﺘﺪا ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم را ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻧﻴﺎزها ﻓﺮاهﻢ ﮐﺮدﻩ(اﻣﮑﺎﻧﺎت)، ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﺨﺼﻴﺺ دهد (هزینه ﻳﺎ ﺑﻮدﺟﻪ)، ﺳﭙﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪﯼ ﻋﻤﻠﻴﺎت را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮐﺮدﻩ(زﻣﺎن )، ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺮاﯼ ﮐﺎرهای ﺧﺎص را ﺑﻪ اﻓﺮاد واﮔﺬار ﮐﻨﺪ؛ ﺁﻧﮕﺎﻩ، روﻳﻪ اﯼ ﺑﺮاﯼ ﮔﺰارش ﮔﻴﺮﯼ دورﻩ اﯼ ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدﻩ و ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺁﻣﺎدﮔﯽ اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﯽ ﻣﻨﺎﺳﺐ را- در ﺻﻮرت ﺑﺮوز ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪ- در اﻓﺮاد اﻳﺠﺎد ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﻣﺤﺪودﻳﺖ های ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ
ﻣﺤﺪودﻳﺖ های ﭼﻨﺪﯼ در ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ اﺳﺎﺳﺎً از ﻋﺪم داﻧﺶ ﮐﺎﻣﻞ ﺁدﻣﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪ های ﻗﺒﻞ و ﺑﻌﺪ ﻳﮏ واﻗﻌﻪ ﻧﺎﺷﯽ ﻣﯽ ﺷﻮد.
١- ارزش اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ؛ ﺑﺮاﯼ درﮎ ﺑﻬﺘﺮ اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﻳﻦ ﻃﻮر ﻣﯽ ﺗﻮان اﺷﺎرﻩ ﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﺪﻳﺮان هیچگاه ارزﺷﻬﺎﯼ ﻳﮑﺴﺎﻧﯽ ﺑﺮاﯼ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ اراﺋﻪ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
اﮔﺮ ﻓﺮض ﮐﻨﻴﻢ ﮐﻪ هﻤﻪ ﺑﺮ ﻳﮏ دﺳﺘﻪ ﯼ ﻣﻌﻴﻨﯽ از ارزﺷﻬﺎ ﺗﻮاﻓﻖ داﺷﺘﻨﺪ ﺁﻧﮕﺎﻩ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ؛ وﻟﯽ ارزﺷﻬﺎﯼ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ و ﮔﺎﻩ ﻣﺘﻀﺎدﯼ در ﻋﻤﻞ هﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺟﺪﻟﻬﺎﯼ اﺣﺴﺎﺳﯽ و ﻃﻮﻻﻧﯽ ﺑﺮ ﺳﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ها ﻣﯽ ﮔﺮدد. ﺑﺮاﯼ ﻣﺜﺎل ﺁﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺁزﻣﻮن ﺻﺪاﻗﺖ را، ﺑﻪ ﮐﻤﮏ دﺳﺘﮕﺎﻩ دروغ ﺳﻨﺞ، از ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﺁورﻧﺪ، ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟
ﻣﺪﻳﺮﯼ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ارزش را ﮐﺎراﻳﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺪاﻧﺪ و اﮔﺮ ﺁزﻣﻮن ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﯽ دﻗﻴﻖ ﺗﺮﯼ از ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺁﺗﯽ ﺑﺪهﺪ، در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺁزﻣﻮن اﻧﺠﺎم ﺷﻮد .ﻣﺪﻳﺮ دﻳﮕﺮﯼ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﻋﺘﻘﺎد ﻗﻮﯼ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺁزﻣﻮن ﺻﺪاﻗﺖ دﺧﺎﻟﺖ در زﻧﺪﮔﯽ ﺧﺼﻮﺻﯽ ﻓﺮد اﺳﺖ و هﻴﭽﮕﻮﻧﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﮐﺎراﻳﯽ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ. واﺿﺢ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻳﻦ دو ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎﺳﻬﺎﯼ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ از ارزش اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ؛ هر ﭼﻨﺪ ﮐﻪ هر دو ﺿﺮورت ﮐﺎراﻳﯽ ر اﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﯽ دهﻨﺪ . اﮔﺮ ﺑﺮ ﺳﺮ ارزﺷﻬﺎ ﺑﺘﻮان ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ رﺳﻴﺪ ، ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻠﯽ ﺑﺎﺷﺪ.
٢- دوﻣﻴﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖ: ﻧﺎﺗﻮاﻧﯽ هر ﻣﺪل ، در اﺣﺎﻃﻪ داﺷﺘﻦ ﺑﺮ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﺑﺎزﺗﺎب ها و ﺣﻮادث ﺑﯽ ﭘﺎﻳﺎﻧﯽ ﮐﻪ هر ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﺎ اﻧﺘﺨﺎب، ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺧﻮاهﺪ داﺷﺖ، دوﻣﻴﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖ اﺳﺖ.
٣- ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن؛ وﻳﮋﮔﯽ اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ اﺳﺖ، اﻟﺒﺘﻪ ﻻزﻣﻪ هر ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﮐﺎﻣﻼً ﻣﻨﻄﻘﯽ، داﺷﺘﻦ داﻧﺶ ﮐﺎﻣﻞ و دﻗﻴﻖ، ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺑﺪﻳﻞ های ﻣﻤﮑﻦ و ﻋﻮاﻗﺐ اﻧﺘﺨﺎب هر ﺑﺪﻳﻞ اﺳﺖ.
۴- رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪﯼ: در اﻳﻦ روش، ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ، ﮐﺎر ﺑﺮ روﯼ ﻳﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻪ ﻣﺤﺾ ﻳﺎﻓﺘﻦ راﻩ ﺣﻞ رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن رﺳﺎﻧﺪ، هر ﭼﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم راﻩ های ﻣﻤﮑﻦ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﯽ ﻳﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺸﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ و راﻩ ﺣﻞ رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺨﺶ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راﻩ ﺣﻞ ﻧﺒﺎﺷﺪ. اﻳﻦ روش را «ﺳﺮهﻢ ﺑﻨﺪﯼ ﮐﺮدن» ﻧﻴﺰ ﻣﯽ ﻧﺎﻣﻨﺪ.
٢- ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺖ ﻧﺴﺒﯽ: راﻩ ﺣﻞ ها در ﻣﺴﺎ ﺋﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺁﻧﻘﺪر زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺣﺘﯽ ﺑﺎ ﺑﮑﺎرﮔﻴﺮﯼ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺗﺮﻳﻦ ﮐﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ها ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺁﻧﻬﺎ را ارزﻳﺎﺑﯽ ﮐﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﯽ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺗﺎ ﺟﺎﻳﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺪﻳﻠﻬﺎﯼ ﻣﻤﮑﻦ را ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﯽ ﻗﺮار دهﺪ، ﮐﺎهﺶ ﻣﯽ دهﺪ، اﻳﻦ ﻓﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺖ ﻧﺴﺒﯽ ﺷﻬﺮت دارد. در واﻗﻊ ﺗﻔﺎوت رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪﯼ و ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺖ ﻧﺴﺒﯽ اﻳﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪﯼ ﻳﮏ اﻧﺘﺨﺎب ﻋﻤﺪﯼ ﺑﺮاﯼ ﻣﺤﺪود ﮐﺮدن ﺗﻌﺪاد راﻩ ﺣﻞ های ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﺑﺮاﯼ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ راﻩ ﺣﻞ رﺿﺎﻳﺘﺒﺨﺶ اﺳﺖ وﻟﯽ ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺖ ﻧﺴﺒﯽ در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد.
٣- ﺗﺪاﺑﻴﺮ وﺿﻌﻴﺖ: ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﻀﺎوت و ﺑﻴﻨﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﺗﺒﻌﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ راﻩ ﺣﻞ ها ﻳﯽ را ﮐﻪ وﻗﻮع ﺁﻧﻬﺎ ﻣﺴﻠﻢ ﻧﻴﺴﺖ، ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﯽ ﮐﻨﺪ. در ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﯽ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﯽ ﮐﻮﺷﺪ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﺪ ، وﻟﯽ ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ دﻳﮕﺮ داراﯼ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺴﺘﻪ و ﮐﻨﺘﺮل ﺷﺪﻩ اﯼ نخواهد ﺑﻮد، ﺑﻠﮑﻪ داراﯼ ﺳﻴﺴﺘﻤﯽ ﺑﺎز اﺳﺖ و در ﻣﻌﺮض ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻗﺮار ﺧﻮاهﺪ داﺷﺖ.
